Tra intuito, numeri e creatività, Stefano Sacchi e Orsetta Mantovani raccontano il lavoro invisibile che decide ciò che domani vorremo indossare.
La moda ha sempre avuto un certo talento nel nascondere la propria matematica.
Preferisce raccontare l’ispirazione, il gesto creativo, l’archivio riscoperto, il viaggio, la musa. Parole bellissime, naturalmente. Molto meno romantico sarebbe raccontare che, mentre qualcuno immagina la prossima stagione, qualcun altro sta già facendo i conti con quantità, marginalità, sell-through, colori, taglie, SKU e budget.
Eppure è proprio lì, lontano dai riflettori delle passerelle, che spesso si decide se una collezione resterà una splendida dichiarazione d’intenti o diventerà qualcosa che le persone desidereranno davvero comprare.
Fashion Puzzle nasce esattamente in questo spazio: quello che separa (e contemporaneamente unisce) l’idea dalla sua possibilità di funzionare.
Stefano e Orsetta lavorano nella moda da molti anni e da tempo condividono anche l’esperienza dell’insegnamento. È proprio da qui che nasce il libro. «Ci siamo resi conto della mancanza di letteratura sull’argomento, soprattutto italiana», racconta Stefano. «Abbiamo quindi deciso di creare uno strumento che riepilogasse i nostri appunti e potesse aiutare studenti e professionisti attraverso casi empirici, esempi ed esercizi maggiormente esplicativi».
Perché insegnare buying e merchandising significa anche tentare di rendere accessibile un sapere che, tradizionalmente, viene custodito con una certa gelosia. Stefano sorride su un’abitudine piuttosto diffusa nel settore: «Spesso buyer e merchandiser sono gelosi del loro sapere e non rivelano gli strumenti, se non quelli essenziali». Eppure stiamo parlando, continua, di «uno dei lavori più avvincenti e soddisfacenti che una persona possa svolgere nel mondo della moda» quando si desidera privilegiare un approccio analitico e quantitativo senza rinunciare ai trend e alla creatività. Orsetta insiste invece sull’importanza della pratica. I case study e gli esercizi contenuti nel libro non servono soltanto a spiegare una professione, ma a farla sperimentare: avvicinare gli studenti a ciò che si troveranno realmente ad affrontare nel day to day.
Perché il fashion business, prima o poi, pretende sempre di uscire dai libri.
Il creativo immagina. Qualcuno deve trasformare l’idea in realtà
La moda continua ad alimentare il mito del creatore solitario.
Ma dietro un brand di successo raramente c’è soltanto un grande designer.
«C’è anche un alleato, non ovvio: il merchandiser», spiega Stefano. «È l’anello che congiunge la parte creativa alla sua concretezza commerciale. Lo stilista propone visioni e idee, il merchandiser le traduce in collezioni coerenti, sostenibili e vendibili».
Parola pericolosa, vendibili.
Quasi volgare, nell’industria che ama parlare di sogni.
E invece è precisamente lì che il sogno incontra la realtà. Perché innovazione e redditività non sono necessariamente nemiche: la seconda permette alla prima di continuare a esistere.
Stefano lo ha imparato anche durante gli anni trascorsi come CEO di Giuliano Fujiwara. Ricorda una frase che il designer era solito ripetere: «Metto molta emozione nella mia moda, ma la moda deve vendere ed essere ciò che la gente vuole e può portare».
Orsetta sposta però il confine un poco più avanti.
«Credo che il merchandiser debba intervenire soprattutto sull’equilibrio della collezione, non sulla sua anima».
Ed è una distinzione fondamentale.
«Ci saranno sempre alcuni pezzi più emozionali, che magari non saranno i bestseller ma costruiscono immagine e desiderabilità. Accanto a questi devono esserci prodotti capaci di generare volume, continuità e marginalità».
Non tutto deve vendere allo stesso modo perché non tutto nasce per assolvere alla stessa funzione.
Un capo può essere un bestseller. Un altro può esistere per raccontare chi sei.
«La vera competenza», continua Orsetta, «sta nel non giudicare il singolo capo soltanto attraverso il sell-through, ma nel capire quale funzione svolge all’interno dell’intera architettura della collezione».
Architettura è probabilmente la parola giusta. Perché se il creativo disegna l’edificio, qualcuno deve assicurarsi che rimanga in piedi.
E quando il rapporto funziona, aggiunge, il tanto raccontato conflitto tra creatività e numeri quasi scompare: «Vedo piuttosto un dialogo continuo: il creativo spinge il brand in avanti, il merchandiser fa in modo che quella visione incontri il cliente e possa diventare un business sostenibile».
Prevedere domani
C’è poi un problema piuttosto singolare: chi lavora nella moda non lavora quasi mai nel presente.
«Il settore fashion vive nel futuro», osserva Stefano. Una collezione viene decisa con sei, talvolta otto mesi di anticipo. Significa scegliere oggi ciò che qualcuno potrebbe desiderare domani. Ed è qui che entra in gioco il buyer. «L’attività di fashion buying è la sintesi tra domanda e offerta», spiega Stefano. Il compratore parte da una proposta potenzialmente infinita e deve tradurla «nella realtà unica del proprio store». Deve eliminare, scegliere, scommettere. E soprattutto deve farlo prima di sapere se avrà ragione.
I dati aiutano, naturalmente. Ma hanno un difetto piuttosto evidente: raccontano magnificamente ciò che è già successo.
«Lo spazio per l’intuito di un buyer esiste ancora», sostiene Stefano.
E appartiene soprattutto a chi, dopo anni di esperienza, ha imparato a riconoscere quelli che definisce «segnali deboli». Piccoli cambiamenti, comportamenti, contaminazioni culturali. Cose che ancora non possiedono la consistenza rassicurante di una percentuale ma che potrebbero diventare, sei mesi dopo, esattamente ciò che tutti desiderano. Bisogna quindi «osare scelte che i numeri da soli spesso non riescono a suggerire».
Orsetta concorda senza esitazioni: «L’intuito e la sensibilità di capire come agire sono due doti indispensabili nel lavoro del buyer».
Ed eccoci al paradosso. Più l’industria diventa capace di misurare tutto, più continua ad avere bisogno di qualcosa che non riesce a misurare.
Quello che sfugge ai numeri
Negli ultimi anni la moda è stata travolta da globalizzazione, fast fashion, digitalizzazione e social media. Sono cambiati i modelli di business, le strategie e persino i meccanismi attraverso cui attribuiamo valore a un prodotto.
Limited edition, co-branding, heritage marketing, influencer, esperienza: il vocabolario del desiderio si è ampliato insieme agli strumenti utilizzati per intercettarlo.
Eppure, secondo Stefano, rimane sempre «qualche dettaglio erratico, di difficile prevedibilità». È la componente emozionale, sociale, culturale, lifestyle e soprattutto simbolica del consumo. Quella che nessun foglio Excel riesce completamente a contenere.
Basta pensare all’onda dello streetwear, capace per anni di modificare non soltanto ciò che indossavamo ma l’immagine stessa dei punti vendita. Oppure all’universo quasi da Wunderkammer costruito da Alessandro Michele, prima da Gucci e poi da Valentino: un immaginario che, con risultati alterni, ha oltrepassato i confini della moda arrivando a contaminare design, cinema ed entertainment.
«Un buon manager o un buon buyer può mitigare e tentare di gestire il processo», osserva Stefano, «ma non potrà mai possedere completamente questi fattori».
E forse non dovrebbe nemmeno poterlo fare.
Perché se il desiderio diventasse completamente prevedibile, la moda perderebbe una parte considerevole della propria ragione di esistere.
Orsetta, dall’altra parte del tavolo
Per Orsetta il rapporto tra creatività e mercato ha assunto negli anni una prospettiva ancora diversa.
Da buyer e merchandiser è passata dall’altra parte del tavolo, arrivando al prodotto. Ma quella forma mentis non l’ha mai abbandonata.
«Anche quando disegno, continuo automaticamente a chiedermi: questa camicia si venderà? Come verrà indossata? A quale esigenza reale della cliente risponde?».
Tre domande che contengono quasi un’intera filosofia del prodotto.
Perché disegnare conoscendo il retail significa sapere che, dopo il moodboard, l’ispirazione e lo styling, arriverà inevitabilmente una donna vera.
Una donna che entrerà in negozio, prenderà quella camicia, ne toccherà il tessuto, osserverà il colore, proverà la vestibilità, guarderà il prezzo e deciderà se comprarla.
«La mia esperienza nel retail, nella vendita e nella costruzione delle collezioni mi ha dato un vantaggio importante: il prodotto non nasce mai soltanto da un’intuizione estetica, ma da una lettura molto concreta della cliente e del mercato».
Quell’esperienza le permette anche di mantenere un rapporto rigoroso con le SKU: osservare ciò che vende realmente, comprendere quali modelli, colori e vestibilità funzionino, eliminare ciò che non serve e concentrare la collezione sui prodotti più forti.
Ma qui arriva un’altra trappola. Perché affidarsi esclusivamente a ciò che ha già funzionato significa condannarsi a ripeterlo.
«Il punto non è inseguire soltanto ciò che ha già venduto, perché così si rischierebbe di non evolvere mai», spiega Orsetta. «Bisogna invece partire da ciò che sappiamo funzionare e introdurre ogni volta il giusto grado di novità». Continuità e sorpresa.
Forse l’intero mestiere potrebbe essere ridotto a queste due parole.
Quando la moda diventa amministrazione
Resta infine una questione più grande, e decisamente più scomoda. Che cosa accade quando l’equilibrio si rompe?
Stefano individua uno dei rischi contemporanei nelle logiche finanziarie che sempre più spesso finiscono per prevalere sulla tutela dell’identità dei marchi. Budget e limiti imposti dall’alto possono compromettere proprio quella capacità di osare che dovrebbe permettere a buyer e merchandiser di anticipare il mercato.
Ed è difficile non guardare alle difficoltà attraversate negli ultimi anni da una parte del lusso senza chiedersi quanto di quella crisi dipenda proprio dalla progressiva trasformazione dei brand in macchine da performance.
Un marchio di moda, però, non è un foglio Excel. Può (e deve) essere gestito attraverso numeri, previsioni, marginalità e strategie. Ma il valore che vende nasce anche da qualcosa che sul foglio Excel compare molto male: identità, appartenenza, immaginario, aspirazione.
Ed è qui che Fashion Puzzle smette di essere soltanto un libro dedicato a buyer e merchandiser e diventa, indirettamente, una riflessione sul funzionamento stesso della moda. Perché il puzzle del titolo è esattamente questo. Creatività e analisi. Identità e fatturato. Continuità e sorpresa. Emozione e sell-through. Nessuna tessera, da sola, restituisce l’immagine completa. La moda ha bisogno di chi sappia leggere un bilancio e di chi sappia leggere l’aria. Di chi riconosca un bestseller e di chi abbia il coraggio di scegliere qualcosa che ancora non lo è.
Perché i numeri possono raccontare cosa abbiamo comprato ieri: il mestiere, quello vero, consiste ancora nel capire cosa vorremo domani.
